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STUDIO DESCRITTIVO SUL BENESSERE ORGANIZZATIVO DEGLI INFERMIERI CHE LAVORANO IN PROVINCIA DI BOLZANO

M. Luisa Cavada (Principal investigator)
Liliana Favari (Presidente OPI, Promotrice dello studio)
Paolo Berenzi (Vicepresidente OPI)
Laura Rech (Consigliere OPI)
Fabio Carpi (Consigliere OPI)
Veronica Milanello (Consigliere OPI)
Greta Lotto (Consigliere OPI)
Fabio Vittadello (Statistico con esperienza nell’ambito della ricerca sociale)

Introduzione

La valutazione del benessere organizzativo dei lavoratori rappresenta indubbiamente una leva strategica, per il miglioramento delle organizzazioni soprattutto, nell’attuale contingenza del mondo del lavoro ed in particolare delle strutture sociosanitarie e allo stesso tempo per la prevenzione di fenomeni dannosi come il burnout o l’abbandono precoce del lavoro. La prevenzione dei rischi professionali e l’impegno continuo nello sviluppo e nella soddisfazione delle risorse umane si configurano come fattori essenziali per ridurre l’assenteismo e aumentare l’efficienza dei processi organizzativi con l’obiettivo di una costante valorizzazione
dei servizi alla collettività. Infatti, se l’ambiente lavorativo diventa causa di stress e di angoscia può generare nel dipendente lo sviluppo di disturbi psico-fisici con un’inevitabile riduzione della qualità di vita (Violante S., Benso, Gerbaudo & Violante B., 2009).
Il concetto di “benessere organizzativo” viene utilizzato per descrivere sia lo stato soggettivo di coloro che svolgono la loro attività in uno specifico contesto organizzativo nonché per indicare l’insieme dei fattori che determinano o contribuiscono a determinare il benessere di chi lavora. In generale, ci si riferisce alla capacità di un’organizzazione di promuovere e di mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione ed è da intendersi come quel complesso di condizioni che garantiscono e favoriscono il benessere psicofisico delle persone sul posto di lavoro (Avallone & Bonaretti, 2003).
Il miglioramento del benessere nell’organizzazione costituisce uno dei fattori che ne migliorano la qualità dei risultati e la produttività delle risorse.
In sanità, la tematica del benessere organizzativo scaturisce principalmente dall’esigenza di assicurare il migliore utilizzo delle risorse in termini di efficienza ed efficacia, valorizzare il merito introducendo adeguati meccanismi di riconoscimento dei risultati e definire un sistema di responsabilità dei dipendenti.
Benessere organizzativo, motivazione, soddisfazione, sviluppo delle competenze, sono infatti le leve strategiche per valorizzare il capitale umano che opera nell’ambito delle strutture sanitarie.

Obiettivo

Lo studio ha l’obiettivo di indagare il benessere organizzativo degli infermieri che lavorano in Alto Adige.

Materiali e metodi

Disegno dello studio: studio descrittivo

Campione: sono eleggibili allo studio tutti gli infermieri che lavorano in provincia di Bolzano.

Strumento di raccolta dati
Il questionario, elaborato attraverso una accurata revisione della letteratura e predisposto con l’inserimento di scale utilizzate in altri studi descrittivi italiani, è suddiviso in tre parti che si riferiscono rispettivamente a:

1. benessere organizzativo
2. attrattività del lavoro all’estero
3. dati sociodemografici (tabella 1).

Tabella 1. Struttura del questionario

Variabili del benessere organizzativo

Commitment organizzativo

Percezione del supporto organizzativo

Motivazione lavorativa

Soddisfazione lavorativa

Comportamenti di cittadinanza organizzativa

Partecipazione

Goal Orientation

Comportamento innovativo

Valorizzazione

Ascolto

Informazioni

Relazioni

Operatività

Equità

Compiti lavorativi

Job Involvement

Pratica infermieristica quotidiana

Indicatori positivi

Intenzione di turnover

Conflitto lavoro-famiglia

Stress

Conflittualità

Indicatori negativi

–

Attrattività del lavoro all’estero

–

Dati sociodemografici

Analisi del benessere organizzativo
Questa parte è strutturata in variabili, e per ciascuna variabile, è stato individuato in letteratura un gruppo di item. Ogni variabile prende in considerazione alcuni degli aspetti più rappresentativi dello studio e l’insieme delle variabili descrive l’intero fenomeno analizzato.
Ai partecipanti allo studio verrà richiesto di esprimere la propria valutazione attraverso una scala Likert a 4 punti. La persona intervistata sarà invitata a esprimere per ogni item il proprio grado di valutazione su importanza/accordo/frequenza/veridicità rispetto al contenuto dell’item.
Nel questionario sono presenti item con polarità positiva e altre con polarità negativa. Le prime sono caratterizzate da una correlazione positiva tra il punteggio ottenuto e il livello di benessere associato, mentre le seconde, al contrario, presentano una correlazione negativa.
Pertanto, se all’item “Mi soddisfa la responsabilità legata al mio ruolo” si è ottenuto un punteggio alto (vicino al 4), l’indagine esprime un significato molto positivo (polarità positiva); mentre, al contrario, se all’item “Ho intenzione di cambiare sede lavorativa” si è riscontrato lo stesso punteggio, si ha un risultato negativo (polarità negativa).

Modalità di raccolta dati
Il questionario verrà somministrato in modalità on-line a tutti gli infermieri iscritti all’OPI della Provincia di Bolzano (n. 5230). Ciascun infermiere verrà contattato attraverso il suo indirizzo di posta certificata, e invitato a compilare il questionario predisposto mediante il software Survey Monkey. La compilazione del questionario garantirà l’anonimato del partecipante all’indagine.
La rilevazione sarà preceduta da uno studio pilota che permetterà di verificare sia la comprensione dello strumento sia la corretta memorizzazione delle risposte date al questionario online.

Timing
Durata studio: 10 mesi (dicembre 2022-settembre 2023)
Promozione dello studio: 1 mese
Somministrazione del questionario online: 1 mese (è previsto in questo periodo anche l’invio di sollecito per i non rispondenti)
Preparazione dataset e analisi dati: 3 mesi (sono previsti incontri con il gruppo ricerca ed elaborazione di un report intermedio)
Diffusione dei risultati (elaborazione di report finale, incontri, pubblicazioni…)

Di seguito viene riportata una breve descrizione delle singole variabili.

Commitment organizzativo
Mowday et al. (1979) considerano il commitment organizzativo “uno stato d’identificazione dell’individuo con una particolare organizzazione; l’accettazione dei valori e degli obiettivi dell’organizzazione; l’impegno a raggiungere tali obiettivi e il desiderio di mantenere la propria membership all’interno  dell’organizzazione”. Si tratta quindi di un’attiva adesione alla vita lavorativa, che non può che giovare al clima e alla produttività dell’azienda.
Allen & Meyer (1990) hanno declinato il commitment in tre dimensioni:

• commitment affettivo (attaccamento emozionale);
• commitment normativo (senso di obbligo morale nei confronti dell’organizzazione);
• commitment continuativo (relativo alla percezione delle conseguenze negative derivate dalla perdita del lavoro).

Percezione del supporto organizzativo
Percezione, da parte dei lavoratori, di quanto l’organizzazione valuti e valorizzi il lavoro e lo stato di benessere dei propri dipendenti (Eisenberger et al, 1986).

Motivazione lavorativa
La motivazione al lavoro può essere definita come la spinta interiore che porta l’individuo ad applicarsi con impegno nel lavoro, una sorta di forza interna che stimola, regola e sostiene le principali azioni compiute dalla persona. Può essere descritta in modo ciclico: dall’origine del bisogno, avvertito come una tensione interiore, l’individuo ricerca i mezzi per poterlo soddisfare; quando il soggetto riesce a soddisfare il proprio bisogno, rivaluta la situazione e verifica la presenza di nuovi ed ulteriori bisogni. Passando invece dal contesto della motivazione interna a quella esterna si possono manifestare differenti situazioni. Nella motivazione estrinseca l’individuo vuole ottenere qualcosa in cambio della messa in atto di un determinato comportamento. La persona, dunque, non agisce più per il piacere che ne può derivare, ma per motivi esterni all’individuo, partendo dal presupposto che il processo di internalizzazione di regole e valori esterni sia un naturale processo di socializzazione per inserirsi nell’ambiente circostante, vengono proposte quattro diverse tipologie di motivazione estrinseca:

• la regolazione integrata: è la forma più completa di internalizzazione. Quando le regolazioni sono integrate, queste sono interamente accettate e considerate coerenti ed in armonia con il loro stesso modo di essere. Quindi, ciò che inizialmente era considerata una regolazione esterna viene trasformata in un’autoregolazione
• la regolazione identificata: implica che l’individuo cominci a prendere coscienza dell’interesse che lo porta ad intraprendere una specifica attività e che per lui sia ugualmente importante praticarla e poterla svolgere liberamente, senza costrizioni
• la regolazione introiettata implica che l’individuo inizi ad interiorizzare tutto ciò che influenza i suoi comportamenti e le sue azioni. La persona si sentirà dunque in colpa o sotto pressione nel momento in cui decide di non intraprendere una determinata attività. Da precisare che con la regolazione introiettata il controllo del comportamento viene dagli individui stessi
• la regolazione esterna implica il fatto che l’individuo sia motivato da elementi esterni come ricompense materiali o punizioni. In tal caso, quindi, il controllo viene dall’esterno e non più dagli individui (Deci & Ryan, 1985).

Soddisfazione lavorativa
In letteratura si riscontra un sostanziale accordo nel considerare la soddisfazione lavorativa come un atteggiamento della persona. La definizione più diffusa è quella di Locke del 1976: “Uno stato emotivo positivo o piacevole” (emozione) “risultante dalla percezione” (cognizione) “della propria attività lavorativa” (comportamento). Considerare la soddisfazione lavorativa come un atteggiamento significa, quindi, esaminarne tre componenti (emotiva, cognitiva e comportamentale).

Comportamenti di cittadinanza organizzativa
Organ (1988) definisce i comportamenti di cittadinanza organizzativa come quei comportamenti individuali, discrezionali, non direttamente o esplicitamente riconosciuti dal sistema di riconoscimento formale, che nel complesso favoriscono il funzionamento efficace dell’organizzazione. Posdakoff & MacKenzie (1994) individuano i seguenti comportamenti di cittadinanza organizzativa: altruismo (altruism), coscienziosità (conscientiousness), sportività (sportsmanship), cortesia (courtesy), virtù civica (civic virtue). L’altruismo riguarda comportamenti discrezionali da parte del lavoratore rivolti ad aiutare sul lavoro specifiche
persone in relazione a un compito o a un problema organizzativamente rilevante. La coscienziosità si riferisce a comportamenti discrezionali da parte del lavoratore che vanno oltre i comportamenti strettamente richiesti dal ruolo organizzativo ma che rientrano comunque all’interno delle regole definite dall’organizzazione di appartenenza. La cortesia riguarda comportamenti discrezionali da parte del lavoratore volti ad aiutare gli altri membri dell’organizzazione che hanno difficoltà in compiti lavorativi. La virtù civica si riferisce a comportamenti da parte del lavoratore che in grado di testimoniare la sua partecipazione sul lavoro in maniera responsabile, mostrandosi coinvolto e interessato alla vita dell’organizzazione.

Goal orientation
La goal orientation rappresenta una teoria di matrice pedagogica e psicologico-educativa che negli ultimi anni ha trovato ampia applicazione nell’ambito della letteratura organizzativa, nell’analisi delle motivazioni che guidano il comportamento degli individui che operano in situazioni di lavoro complesse. La goal orientation si riferisce alla tendenza ad affrontare situazioni complesse perseguendo un particolare tipo di obiettivo. In letteratura si distinguono una performance goal orientation e una learning goal orientation.

Comportamento innovativo
Per comportamento innovativo al lavoro si intende “l’intenzionale generazione, introduzione, e applicazione di un’idea all’interno di un ruolo lavorativo, di un gruppo o di un’organizzazione, al fine di apportare benefici alla performance di ruolo, del gruppo o dell’organizzazione” (Janssen, 2000). Secondo Kanter (1988), il comportamento innovativo, visto come un processo, può essere descritto in base alle diverse azioni che la persona mette in atto in tre fasi distinte:

• la generazione di idee (consiste nella produzione di nuove idee);
• la promozione di idee (la persona che ha generato l’idea si impegna nella sua divulgazione e nella ricerca di altre persone per promuoverla nell’organizzazione);
• la realizzazione di idee (consiste nell’implementare l’idea innovativa all’interno del proprio ruolo lavorativo, gruppo di lavoro o organizzazione).

Le fasi non sono necessariamente sequenziali in quanto può succedere che la persona metta in atto contemporaneamente una o più azioni (Scott & Bruce, 1994; Kanter, 1988).

Valorizzazione
La dimensione “valorizzazione” esplora le variabili relative all’apprezzamento percepito da coloro che erogano una prestazione lavorativa nell’ambito dell’organizzazione. Vengono in tal modo analizzati quattro indicatori: l’adeguata presenza di risorse strumentali, la qualità del lavoro in relazione alle potenzialità dei lavoratori, i riconoscimenti e le opportunità di aggiornamento professionale.

Ascolto
La dimensione “ascolto” esplora quelli che possono essere definiti come i comportamenti che rappresentano la disponibilità ad adeguarsi rispetto alle esigenze sia dell’organizzazione che dei componenti. Vengono in tal modo analizzati quattro indicatori: la disponibilità verso l’organizzazione, il vissuto inerente i dirigenti, la loro capacità di ascolto dei problemi e loro soluzione e la capacità di ascoltare le esigenze dei colleghi.

Informazioni
La dimensione “informazioni” esplora l’area relativa alla disponibilità di dati funzionali allo svolgimento delle proprie attività lavorative. Vengono in tal modo analizzati quattro indicatori: la facilità di reperire informazioni, la conoscenza delle fonti, la disponibilità delle fonti a condividerle e l’apporto dei dirigenti alla loro circolazione.

Relazioni
La dimensione “relazioni” esplora l’area delle relazioni interpersonali e della cooperazione con i colleghi ai vari livelli. Vengono in tal modo analizzati quattro indicatori: la cooperazione a livello interpersonale, la capacità di coinvolgimento della dirigenza, la capacità di coinvolgimento dei gruppi e le relazioni tra i gruppi.

Operatività
La dimensione “operatività” esplora la capacità dell’organizzazione di trovare soluzioni adeguate. Vengono in tal modo analizzati quattro indicatori: la capacità di problem solving a livello macro (organizzazione), la funzione di facilitatori dei dirigenti, la rapidità decisionale e la capacità di problem solving a livello micro (gruppi).

Equità
La dimensione “equità” esplora l’area della percezione della giustizia e della correttezza del trattamento che l’organizzazione riserva alle persone, in relazione ai rispettivi comportamenti ed apporti lavorativi. Vengono in tal modo analizzati quattro indicatori: trattamento dei dipendenti, possibilità di carriera, criteri di valutazione ed incentivi.

Stress
La dimensione “stress” analizza l’area relativa ai vissuti inerenti il peso psicologico delle attività lavorative. Vengono in tal modo analizzati quattro indicatori: i vissuti legati alla fatica, al senso di non possedere la preparazione o le capacità necessarie, al livello di stress percepito ed al sentirsi assorbiti completamente dal lavoro.

Compiti lavorativi
La dimensione “compiti lavorativi” esplora l’area relativa alle componenti della prestazione lavorativa che generalmente si ha motivo di ritenere meno desiderabili. Vengono in tal modo presi in considerazione due indicatori:

1. un indicatore di sintesi ricavato dalla rilevazione di otto variabili, corrispondenti ad altrettante possibili fonti di insofferenza per il lavoro concretamente svolto: la fatica fisica, la fatica mentale, l’eccessivo carico di lavoro, la monotonia, l’eccessivo coinvolgimento emotivo, l’isolamento, la sovraesposizione al pubblico, la diretta responsabilità dei risultati e la rigidità delle procedure;
2. un indicatore di sintesi relativo alla percezione del grado di effettiva insofferenza prodotta dalle potenziali fonti di cui sopra.

Job involvement
Grado di identificazione da parte della persona nei confronti del lavoro che svolge e quanto essa investe per la realizzazione di se stessa nel senso di accrescere la propria autostima (Lodahl & Kejner, 1965).

Indicatori positivi
Gli “indicatori positivi” si riferiscono alla percezione di vissuti di affettività lavorativa nel proprio ambiente di lavoro. Vengono in tal modo presi in considerazione dodici diversi indicatori: soddisfazione, investimento libidico, appartenenza, voglia di andare al lavoro, realizzazione, sentimento del futuro, giusto equilibrio, socialità, condivisione della cultura organizzativa, fiducia nella capacità professionali e umane della dirigenza, legittimazione sociale dell’organizzazione.

Conflittualità
La dimensione “conflittualità” esplora la presenza di difficoltà nei rapporti con gli altri legati a situazioni di contrapposizione. Vengono in tal modo analizzati quattro indicatori: l’emarginazione, la prepotenza, la violenza psicologica ed il conflitto con i dirigenti.

Indicatori negativi
Gli “indicatori negativi” si riferiscono alla percezione di vissuti di anaffettività lavorativa nel proprio ambiente di lavoro. Vengono in tal modo presi in considerazione tredici diversi indicatori: insofferenza, disinteresse, desiderio di cambiare lavoro, pettegolezzo, risentimento, aggressività, senso di inutilità, senso di irrilevanza, senso di mancato riconoscimento, assenza di coinvolgimento, lentezza, confusione di compiti e di ruoli, assenza di proattività.

Analisi statistica

Le analisi statistiche descrittive condotte sul dataset permetteranno, in primo luogo, di stimare la percentuale di adesione allo studio per la popolazione infermieristica totale e suddivisa per macro aree geografiche; in secondo luogo, verranno condotte analisi descrittive sulle modalità di risposta ai singoli item del questionario e verranno elaborati i profili descrittivi delle caratteristiche socio-demografiche dei rispondenti, nel complesso e per macro area geografica.
Particolare attenzione verrà dedicata all’analisi fattoriale esplorativa e confermativa delle diverse scale utilizzate per la costruzione del questionario. Verranno inoltre condotte specifiche elaborazioni multivariate per l’analisi congiunta delle diverse caratteristiche dei partecipanti e le molteplici dimensioni del benessere organizzativo (caratteristiche personali, aspetti familiari, formativi, lavorativi).
Per l’elaborazione dei dati verranno impiegati il software IBM/SPSS per Windows versione 18.0, il software R per Windows versione 2.8.1, il software StatsDirect versione 3.3.5. Questi software, verranno utilizzati sia per produrre le elaborazioni descrittive (tabelle di frequenza), sia per condurre le varie analisi probabilistiche (test statistici, calcolo degli intervalli di confidenza delle stime), sia per eseguire e rappresentare le diverse analisi multivariate (fattoriale).

Conflitto di interesse

Gli autori dello studio dichiarano nessun conflitto di interesse.

Bibliografia

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x

Avallone F. & Bonaretti M. (2003). Benessere organizzativo. Per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche. Roma: Rubettino

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Berlin: Springer Science & Business  Media.https://doi.org/10.1007/978-1-4899-2271-7

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500

Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative work behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73(3), 287–302. https://doi.org/10.1348/096317900167038

Locke, E.A. (1976) The Nature and Causes of Job Satisfaction. In: Dunnette, M.D., Ed., Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 1, 1297-1343.

Lodahl, T.M. & Kejner, M.M. (1965) The Definition and Measurement of Job Involvement. Journal of Applied Psychology, 49, 24-33. https://doi.org/10.1037/h0021692

Posdakoff, P.M. & MacKenzie, S. B. (1994) Organizational Citizenship Behaviors and Sales Unit Effectiveness. Journal of Marketing Research Vol. 31, No. 3 (Aug., 1994), pp. 351-363

Violante S, Benso PG, Gerbardo O L, Violante B. Correlation between job satisfaction and stress factors, burn-out and psychosocial well-being among nurses working in different healthcare settings. G Ital Med Lav Ergon 2009; 31(1): 36-44