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DESKRIPTIVE STUDIE ÜBER DAS ORGANISATORISCHE WOHLBEFINDEN DER IN SÜDTIROL TÄTIGEN KRANKENPFLEGER

Luisa Cavada (Principal Investigator)
Liliana Favari (Präsidentin OPI, Studienträgerin)
Paolo Berenzi (Vizepräsident OPI)
Laura Rech (Ratsmitglied OPI)
Fabio Carpi (Ratsmitglied OPI)
Veronica Milanello (Ratsmitglied OPI)
Greta Lotto (Ratsmitglied OPI)
Fabio Vittadello (Statistiker mit Erfahrung in der Sozialforschung)

Einleitung

Die Beurteilung des organisatorischen Wohlbefindens der Arbeitnehmer stellt zweifellos einen strategischen Hebel dar, um vor allem die Organisationen angesichts des gegenwärtigen Zustands der Arbeitswelt und insbesondere die Einrichtungen im Sozial- und Gesundheitswesen zu verbessern und gleichzeitig nachteilige Erscheinungen wie Burnout oder das frühzeitige Ausscheiden aus dem Berufsleben zu verhindern. Die Vorbeugung von Berufsrisiken und das ständige Engagement für die Entwicklung und die Zufriedenheit des Personals erweisen sich als wesentliche Faktoren für die Reduzierung des Fernbleibens von der Arbeit und die Steigerung der Effizienz der Organisationsprozesse, und das mit dem Ziel einer ständigen Valorisierung der für die Allgemeinheit bestimmten Dienstleistungen. Wenn nämlich das Arbeitsumfeld Stress und Angst verursacht, kann dies bei den Arbeitnehmern zur Entwicklung psychophysischer Störungen mit einer unvermeidbaren Einschränkung der Lebensqualität führen (Violante S., Benso, Gerbaudo & Violante B., 2009).

Das Konzept des „organisatorischen Wohlbefindens“ wird verwendet, um sowohl den subjektiven Zustand derjenigen zu beschreiben, die ihre Tätigkeit in einem bestimmten organisatorischen Kontext ausüben, als auch um die Gesamtheit der Faktoren zu bezeichnen, die das Wohlbefinden der Beschäftigten bestimmen oder zu dessen Bestimmung beitragen. Im Allgemeinen bezieht man sich auf die Fähigkeit einer Organisation, das höchstmögliche physische, psychologische und soziale Wohlbefinden der Arbeitnehmer in jeder Art von Beschäftigung zu fördern und beizubehalten und ist als Gesamtheit jener Bedingungen zu verstehen, die das psychophysische Wohlbefinden der Personen am Arbeitsplatz gewährleisten und fördern (Avallone & Bonaretti, 2003).

Die Steigerung des Wohlbefindens in der Organisation stellt einen jener Faktoren dar, die die Qualität der Ergebnisse und die Produktivität des Personals verbessern.

Im Gesundheitswesen geht die Thematik des organisatorischen Wohlbefindens hauptsächlich aus dem Bedarf hervor, den bestmöglichen Einsatz der Mitarbeiter hinsichtlich Effizienz und Wirksamkeit zu versichern, den Verdienst durch die Einführung angemessener Mechanismen zur Anerkennung der Ergebnisse wertzuschätzen und ein Verantwortlichkeitssystem der Mitarbeiter festzulegen.

Organisatorisches Wohlbefinden, Motivation, Zufriedenheit und Kompetenzentwicklung sind in der Tat die strategischen Hebel zur Wertschätzung des in den Gesundheitseinrichtungen tätigen Humankapitals.

Ziel

Diese Studie verfolgt das Ziel, das organisatorische Wohlbefinden des in Südtirol tätigen Krankenpflegepersonals zu ermitteln.

Material und Methoden

Studiendesign: deskriptive Studie

Repräsentative Gruppe: Zur Studie zugelassen sind alle Krankenpfleger, die in der Provinz Bozen arbeiten. 

Mittel zur Datenerhebung
Der Fragebogen, der durch eine gründliche Prüfung der Literatur ausgearbeitet und mit der Eingliederung von Skalen, die in anderen italienischen deskriptiven Studien verwendet wurden, vorbereitet wurde, ist in drei Teile unterteilt, die sich jeweils auf Folgendes beziehen

1. Organisatorisches Wohlbefinden
2. Attraktivität der Arbeit im Ausland
3. Soziodemographische Daten (Tabelle 1).

Tabelle 1. Aufbau des Fragebogens

Variablen des organisatorischen Wohlbefindens

Organisationales Commitment

Wahrnehmung der organisatorischen Unterstützung

Arbeitsmotivation

Arbeitszufriedenheit

Organizational Citizenship Behaviour (OCB)

Teilnahme

Goal Orientation

Innovatives Verhalten

Wertschätzung

Zuhören

Informationen

Beziehungen

Operativität

Gerechtigkeit

Arbeitsaufgaben

Job Involvement

Tägliche Krankenpflegepraxis

Positive Indikatoren

Turnover-Absicht

Konflikt zwischen Arbeit und Familie

Stress

Konfliktträchtigkeit

Negative Indikatoren

–

Attraktivität der Arbeit im Ausland

–

Soziodemographische Daten

Analyse des organisatorischen Wohlbefindens
Dieser Teil ist in Variablen gegliedert und für jede Variable wurde in der Literatur eine Gruppe von Items ermittelt. Jede Variable berücksichtigt einige der repräsentativsten Aspekte der Studie und die Gesamtheit der Variablen beschreibt das gesamte untersuchte Phänomen.
Die Teilnehmer der Studie werden gebeten, ihre Beurteilung über eine 4-stufige Likert-Skala auszudrücken. Die befragte Person wird gebeten, für jedes Item die Wichtigkeit/Zustimmung/Häufigkeit/Wahrhaftigkeit dessen Inhalts zu beurteilen.
Im Fragebogen sind Items mit positiver und solche mit negativer Polarität enthalten. Erstere zeichnen sich durch eine positive Korrelation zwischen der erreichten Punktzahl und dem damit assoziierten Wohlbefinden aus, während letztere eine negative Korrelation darstellen. Wenn also das Item „Ich bin mit der mit meiner Aufgabe verbundenen Verantwortung zufrieden“ mit einer hohen Punktzahl (nahe 4) bewertet wurde, drückt die Umfrage eine sehr positive Bedeutung aus (positive Polarität); wenn dagegen das Item „Ich beabsichtige, meinen Arbeitsplatz zu wechseln“ mit der gleichen Punktzahl bewertet wurde, ergibt sich ein negatives Ergebnis (negative Polarität).

Art der Datenerhebung
Der Fragebogen wird online an alle in die Kammer der Krankenpflegeberufe OPI der Provinz Bozen eingetragenen Krankenpfleger (Nr. 5230) verschickt. Jeder Krankenpfleger wird über seine zertifizierte E-Mail-Adresse kontaktiert und aufgefordert, den mit der Software Survey Monkey erstellten Fragebogen auszufüllen. Beim Ausfüllen des Fragebogens wird die Anonymität des Umfrageteilnehmers garantiert.
Der Datenerhebung wird eine Pilotstudie vorausgehen, um sowohl das Verständnis des Instruments als auch die korrekte Einprägung an die im Online-Fragebogen gegebenen Antworten zu testen.

Timing
Dauer der Studie: 10 Monate (Dezember 2022 bis September 2023)
Werbung für die Studie: 1 Monat
Verabreichung des Online-Fragebogens: 1 Monat (in diesem Zeitraum ist auch vorgesehen, dass die Krankenpfleger, die nicht antworten, noch einmal aufgefordert werden)
Vorbereitung der Datensätze und Datenanalyse: 3 Monate (es sind Treffen mit dem Forschungsteam und die Erstellung eines Zwischenberichts geplant)
Verbreitung der Ergebnisse (Erstellung des Abschlussberichts, Treffen, Veröffentlichungen usw.)

Nachfolgend wird eine kurze Beschreibung der einzelnen Variablen aufgelistet.

Organisationales Commitment
Mowday et al. (1979) betrachten das organisationale Commitment als „einen Zustand der Identifikation einer Person mit einer besonderen Organisation; die Akzeptanz der Werte und Ziele der Organisation; das Engagement, diese Ziele zu erreichen und den Wunsch, der Organisation auch zukünftig anzugehören“. Es handelt sich also um eine aktive Teilnahme am Arbeitsleben, die dem Klima und der Produktivität des Unternehmens nur zugute kommen kann. Allen & Meyer (1990) haben das Commitment in drei Dimensionen gegliedert:

• Affektives Commitment (emotionale Bindung);
• Normatives Commitment (Gefühl der moralischen Verpflichtung gegenüber der Organisation);
• Fortsetzungsbezogenes Commitment (im Zusammenhang mit der Wahrnehmung der negativen Folgen eines Arbeitsplatzverlustes).

Wahrnehmung der organisatorischen Unterstützung
Die Wahrnehmung der Arbeitnehmer, wie sehr die Organisation die Arbeit und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter wertschätzt und würdigt (Eisenberger et al., 1986).

Arbeitsmotivation
Die Arbeitsmotivation kann als der innere Antrieb definiert werden, der den Einzelnen dazu veranlasst, sich in der Arbeit zu engagieren, eine Art innere Kraft, die die wichtigsten Handlungen der Person anregt, reguliert und unterstützt. Sie lässt sich zyklisch beschreiben: Die Person sucht beim Entstehen eines Bedürfnisses, das als innere Spannung empfunden wird, nach den Mitteln, um dieses Bedürfnis zu befriedigen; sobald es der Person gelingt, ihr Bedürfnis zu befriedigen, beurteilt sie die Situation neu und prüft, ob neue und weitere Bedürfnisse bestehen. Geht man stattdessen vom Kontext der intrinsischen zur jenem der extrinsischen Motivation über, können verschiedene Situationen auftreten. Bei der extrinsischen Motivation möchte der Einzelne eine Belohnung für die Umsetzung eines bestimmten Verhaltens erhalten. Die Person handelt demnach nicht mehr aufgrund der Freude, die ihr daraus entstehen kann, sondern aufgrund von externen Gründen, ausgehend von der Annahme, dass der Prozess der Internalisierung externer Regeln und Werte ein natürlicher Sozialisierungsprozess ist, um sich in die Umgebung einzufügen. Es werden vier verschiedene Arten extrinsischer Motivation vorgeschlagen:

• Die integrierte Regulation ist die vollständigste Form der Internalisation. Bei einer integrierten Regulation werden die Normen vollständig akzeptiert und als konsistent und im Einklang mit dem Selbstkonzept angesehen. Handlungen, die ehemals als von außen veranlasst galten, werden in eine Selbstregulierung umgewandelt.
• Identifizierte Regulation bedeutet, dass der Einzelne beginnt, sich des Interesses bewusst zu werden, das ihn dazu veranlasst, eine bestimmte Tätigkeit auszuüben, und dass es für ihn gleich wichtig ist, diese Tätigkeit auszuüben und sie frei und ungezwungen ausüben zu können.
• Introjizierte Regulation bedeutet, dass der Einzelne beginnt, all das zu verinnerlichen, was sein Verhalten und seine Handlungen beeinflusst. Die Person fühlt sich also schuldig oder unter Druck, sobald sie entscheidet, eine gewisse Tätigkeit nicht mehr auszuüben. Es ist zu beachten, dass die Kontrolle des Verhaltens bei der introjizierten Regulation vom Einzelnen selbst ausgeht.
• Die externale Regulation impliziert, dass der Einzelne durch externe Elemente wie materielle Belohnungen oder Bestrafungen motiviert wird. In diesem Fall kommt die Kontrolle also von außen und nicht mehr vom Einzelnen (Deci & Ryan, 1985).

Arbeitszufriedenheit
In der Literatur besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Arbeitszufriedenheit als Einstellung der Person zu betrachten ist. Die am weitesten verbreitete Definition ist die von Locke aus dem Jahr 1976: „Ein positiv emotionaler oder angenehmer Zustand“ (Emotion), „der aus der Wahrnehmung“ (Kognition) „des eigenen Arbeitsplatzes resultiert“ (Verhalten). Die Betrachtung der Arbeitszufriedenheit als Einstellung bedeutet also, die drei Komponenten (emotionale, kognitive und verhaltensbezogene Komponente) zu untersuchen.

Organizational Citizenship Behaviour (OCB)
Organ (1988) definiert das individuelle Engagement am Arbeitsplatz als freiwilliges, dem eigenen Ermessen zuzuschreibende Verhalten, das nicht direkt oder explizit durch das formale Anreizsystem anerkannt wird und sich insgesamt positiv auf die Funktionsfähigkeit der Organisation auswirkt. Posdakoff & MacKenzie (1994) erfassen folgende Verhaltensweisen als OCB: Altruismus (altruism), Gewissenhaftigkeit (conscientiousness), Sportsmanship (sportsmanship), arbeitsrelevante Höflichkeit (courtesy), Bürgertugenden (civic virtue). Der Altruismus bezieht sich auf das freiwillige Verhalten des Arbeitnehmers, das darauf abzielt, bestimmten Personen am Arbeitsplatz im Zusammenhang mit einer organisationsrelevanten Aufgabe oder einem Problem zu helfen.
Die Gewissenhaftigkeit bezieht sich auf das freiwillige Verhalten des Mitarbeiters, das über das strikt von seiner organisatorischen Rolle erwartete Verhalten hinausgeht, sich aber immer noch innerhalb der von der zugehörigen Organisation festgelegten Regeln bewegt. Die Höflichkeit bezieht sich auf das freiwillige Verhalten des Mitarbeiters, das darauf abzielt, anderen Mitgliedern der Organisation zu helfen, die in der Bewältigung der Arbeitsaufgaben Schwierigkeiten haben. Die Bürgertugenden beziehen sich auf das Verhalten des Arbeitnehmers, der in der Lage ist, sich auf verantwortungsvolle Weise an der Arbeit zu beteiligen und Teilhabe sowie Interesse am Leben der Organisation zeigt.

Goal Orientation
Die Zielorientierung ist eine Theorie aus der Pädagogik und Erziehungspsychologie, die in den letzten Jahren in der Organisationsliteratur bei der Analyse der Motivationen, die das Verhalten der Einzelnen in komplexen Arbeitssituationen leiten, breite Anwendung gefunden hat. Die Zielorientierung bezieht sich auf die Tendenz, im Umgang mit komplexen Situationen eine bestimmte Art von Ziel zu verfolgen. In der Literatur wird zwischen Leistungszielorientierung und Lernzielorientierung unterschieden.

Innovatives Verhalten
Innovatives Verhalten bei der Arbeit wird definiert als „die absichtliche Generierung, Einführung und Anwendung von neuen Ideen innerhalb einer Arbeitsrolle, Gruppe oder Organisation, die für die rollenbezogene Leistung, die Leistung der Gruppe oder der Organisation nutzbringend ist“ (Janssen, 2000). Nach Kanter (1988) kann das als Prozess angesehene innovative Verhalten auf der Grundlage verschiedener Handlungen beschrieben werden, die eine Person in drei unterschiedlichen Phasen umsetzt:

• die Generierung von Ideen (es werden neue Ideen produziert);
• die Förderung von Ideen (die Person, die die Idee generiert hat, sorgt sich um deren Verbreitung und um die Suche nach anderen Personen, die sie in der Organisation fördern);
• die Umsetzung von Ideen (die innovative Idee wird innerhalb der eigenen Rolle am Arbeitsplatz, innerhalb der Arbeitsgruppe oder Organisation umgesetzt).

Die Phasen sind nicht unbedingt sequenziell, da es vorkommen kann, dass die Person eine oder mehrere Handlungen gleichzeitig ausführt (Scott & Bruce, 1994; Kanter, 1988).

Wertschätzung
Die Dimension „Wertschätzung“ erforscht die Variablen bezüglich der von den Personen, die innerhalb der Organisation ihre Arbeitsleistung erbringen, wahrgenommenen Wertschätzung. Dabei werden vier Indikatoren analysiert: das angemessene Vorhandensein von instrumentellen Ressourcen, die Qualität der Arbeit im Verhältnis zum Potenzial der Arbeitnehmer, die Anerkennung und die Möglichkeiten der beruflichen Fortbildung.

Zuhören
Die Dimension „Zuhören“ erforscht jene Verhaltensweisen, die die Bereitschaft zur Anpassung an die Bedürfnisse sowohl der Organisation als auch ihrer Mitglieder darstellen. Dabei werden vier Indikatoren analysiert: die Bereitschaft gegenüber der Organisation, die Erfahrung mit den Führungskräften, ihre Fähigkeit, Probleme und deren Lösungen anzuhören, und die Fähigkeit, sich die Bedürfnisse der Kollegen anzuhören.

Informationen
Die Dimension „Information“ erforscht die Verfügbarkeit von zur Ausübung der eigenen Tätigkeiten zweckdienlichen Daten. Dabei werden vier Indikatoren analysiert: die Mühelosigkeit, mit der Informationen zu finden sind, die Kenntnis der Quellen, die Bereitschaft der Quellen, Informationen weiterzugeben, und der Beitrag der Führungskräfte zur Verbreitung derselben.

Beziehungen
Die Dimension „Beziehungen“ erforscht den Bereich der zwischenmenschlichen Beziehungen und der Zusammenarbeit mit den Kollegen auf verschiedenen Ebenen. Dabei werden vier Indikatoren analysiert: die Zusammenarbeit auf zwischenmenschlicher Ebene, die Miteinbeziehungsfähigkeit der Führungskräfte, die Miteinbeziehungsfähigkeit der Gruppen und die Beziehungen zwischen den Gruppen.

Operativität
Die Dimension „Operativität“ erforscht die Fähigkeit der Organisation, geeignete Lösungen zu finden. Dabei werden vier Indikatoren analysiert: die Problemlösungsfähigkeit auf Makroebene (Organisation), die unterstützende Funktion der Führungskräfte, die Entscheidungsgeschwindigkeit und die Problemlösungsfähigkeit auf Mikroebene (Gruppen).

Gerechtigkeit
Die Dimension „Gerechtigkeit“ erforscht den Bereich der wahrgenommenen Gerechtigkeit und Korrektheit, die die Organisation in der Behandlung der Personen in Bezug auf ihr Verhalten und ihren Beitrag zur Arbeit an den Tag legt. Dabei werden vier Indikatoren analysiert: die Behandlung der Mitarbeiter, die Karrieremöglichkeiten, die Bewertungskriterien und die Anreize.

Stress
Die Dimension „Stress“ erforscht den Bereich der Erfahrungen in Bezug auf die psychische Belastung durch die Arbeitstätigkeit. Dabei werden vier Indikatoren analysiert: die Erfahrungen im Zusammenhang mit der Anstrengung, mit dem Gefühl, nicht über die erforderliche Vorbereitung oder Fähigkeiten zu verfügen, mit dem empfundenen Stressniveau und dem Gefühl, von der Arbeit völlig absorbiert zu werden.

Arbeitsaufgaben
Die Dimension „Arbeitsaufgaben“ erforscht den Bereich jener Komponenten der Arbeitsleistung, die man im Allgemeinen als weniger wünschenswert betrachtet. Dabei werden zwei Indikatoren analysiert:

1. ein zusammenfassender Indikator, der aus der Erhebung von acht Variablen gewonnen wird, die ebenso vielen möglichen Ursachen für die Unzufriedenheit mit der tatsächlich ausgeführten Arbeit entsprechen: körperliche Ermüdung, geistige Ermüdung, übermäßige Arbeitsbelastung, Monotonie, zu große emotionale Miteinbeziehung, Isolation, übermäßiger Kontakt mit der Öffentlichkeit, direkte Verantwortung für die Ergebnisse und Starrheit der Verfahren;
2. ein zusammenfassender Indikator bezüglich der Wahrnehmung des tatsächlichen Unzufriedenheitsgrads, der aus den oben genannten möglichen Quellen entsteht.

Job Involvement
Bezeichnet die Identifikation einer Person mit ihrer Arbeitstätigkeit sowie das Ausmaß ihrer Investition in ihre Selbstverwirklichung im Sinne der Steigerung ihrer Selbstachtung (Lodahl & Kejner, 1965).

Positive Indikatoren
Die „positiven Indikatoren“ beziehen sich auf die Wahrnehmung von Arbeitsaffektivitätserfahrungen in der eigenen Arbeitsumgebung. Dabei werden zwölf verschiedene Indikatoren analysiert: Zufriedenheit, libidinöse Investition, Zugehörigkeit, Lust, zur Arbeit zu gehen, Verwirklichung, zukunftsorientiertes Gefühl, richtiges Gleichgewicht, Gemeinschaftssinn, Teilhabe an der Organisationskultur, Vertrauen in die beruflichen und menschlichen Fähigkeiten der Führungskräfte, soziale Legitimation der Organisation.

Konfliktträchtigkeit
Die Dimension „Konfliktträchtigkeit“ erforscht das Vorhandensein von Schwierigkeiten in den zwischenmenschlichen Beziehungen bei Gegensätzlichkeiten. Dabei werden vier Indikatoren analysiert: Ausgrenzung, Präpotenz, psychologische Gewalt und Konflikt mit den Führungskräften.

Negative Indikatoren
Die „negativen Indikatoren“ beziehen sich auf die Wahrnehmung von mangelnden Arbeitsaffektivitätserfahrungen in der eigenen Arbeitsumgebung. Dabei werden dreizehn verschiedene Indikatoren analysiert: Unzufriedenheit, Desinteresse, Wunsch nach Arbeitsplatzwechsel, Klatsch, Groll, Aggressivität, Gefühl der Nutzlosigkeit, Gefühl der Irrelevanz, Gefühl der mangelnden Anerkennung, mangelnde Miteinbeziehung, Langsamkeit, Verwirrung von Aufgaben und Rollen, mangelnde Proaktivität.

Statistische Analyse

Die anhand des Datensatzes durchgeführten deskriptiven statistischen Analysen werden einerseits eine prozentuale Schätzung der Teilnahme an der Studie der Krankenpfleger insgesamt und nach geografischen Makrogebieten ermöglichen, andererseits werden deskriptive Analysen zu den Antworten auf die einzelnen Items des Fragebogens durchgeführt und deskriptive Profile der soziodemografischen Merkmale der Befragten insgesamt und nach geografischen Makrogebieten erstellt.

Besondere Aufmerksamkeit wird der explorativen und konfirmatorischen Faktorenanalyse der verschiedenen, zur Erstellung des Fragebogens verwendeten Skalen gewidmet. Zudem werden spezifische multivariate Erarbeitungen durchgeführt, um die verschiedenen Merkmale der Teilnehmer und die vielfachen Dimensionen des organisatorischen Wohlbefindens (persönliche Merkmale, mit der Familie, Ausbildung und Arbeit zusammenhängende Aspekte) gemeinsam zu analysieren.

Für die Datenverarbeitung wird die Software IBM/SPSS für Windows Version 18.0, die Software R für Windows Version 2.8.1 und die Software StatsDirect Version 3.3.5 verwendet. Diese Softwares werden sowohl zur Erstellung der deskriptiven Aufbereitung (Häufigkeitstabellen), zur Durchführung der verschiedenen probabilistischen Analysen (statistische Tests, Berechnung der Konfidenzintervalle der Schätzungen) als auch zur Durchführung und Darstellung der verschiedenen multivariaten Analysen (faktoriell) verwendet.

Interessenkonflikt

Die Autoren der Studie erklären, dass kein Interessenkonflikt besteht.

Bibliografie

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x 

Avallone F. & Bonaretti M. (2003). Benessere organizzativo. Per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche. Rom: Rubettino

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Locke, E.A. (1976) The Nature and Causes of Job Satisfaction. In: Dunnette, M.D., Ausg., Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Band 1, 1297-1343.

Lodahl, T.M. & Kejner, M.M. (1965) The Definition and Measurement of Job Involvement. Journal of Applied Psychology, 49, 24-33. https://doi.org/10.1037/h0021692

Posdakoff, P.M. & MacKenzie, S. B. (1994) Organizational Citizenship Behaviors and Sales Unit Effectiveness. Journal of Marketing Research Band 31, Nr. 3 (Aug., 1994), S. 351-363

Violante S, Benso PG, Gerbardo O L, Violante B. Correlation between job satisfaction and stress factors, burn-out and psychosocial well-being among nurses working in different healthcare settings. G Ital Med Lav Ergon 2009; 31(1): 36-44